Tijdschrift voor HRM - Volume 21, Issue 3, 2018

Algemeen wordt verondersteld dat een werknemer die geïdentificeerd wordt als talent binnen zijn of haar organisatie daar positief op reageert qua attitude (bv. door een sterkere betrokkenheid bij de organisatie) en gedrag (bv. door een grotere inzet op het werk). Indien dergelijke positieve reacties uitblijven, zouden organisaties namelijk moeten afstappen van de kerngedachte dat exclusief talentmanagement meerwaarde creëert door onevenredige investeringen te doen in talenten in vergelijking met de 'gemiddelde' werknemer. In dit artikel evalueren we alle bestaand onderzoek naar werknemersreacties op talentmanagement, met als doel na te gaan of bovenstaande basisveronderstelling klopt. De resultaten van ons literatuuronderzoek zijn minder eenduidig dan verwacht. Hoewel vele, zij het niet alle, studies bewijs vinden voor positieve reacties bij talenten, tonen de resultaten van meerdere studies ook aan dat de identificatie als talent aanzienlijke risico's inhoudt. Zo zullen werknemers die geïdentificeerd worden als talent bijvoorbeeld veeleisender worden in hun verwachtingen naar hun werkgever toe, en voelen ze zich onder sterke druk gezet om aan hoge prestatienormen te voldoen. We interpreteren deze resultaten vanuit de kaders van de social exchange theory, de psychologische-contracttheorie en andere theorieën die vaak worden toegepast in talentmanagementonderzoek. Op basis hiervan identificeren we mogelijke randvoorwaarden voor effectief talentmanagement in de HRM-praktijk.It is generally assumed that employees identified as talents by their organizations will react positively to this status both in terms of attitudes (e.g., increased organizational commitment) and behaviour (e.g., increased work effort). Should such positive reactions fail to manifest, the core assumption that exclusive talent management adds value to organizations, through disproportionate investments in above-average employees leading to disproportionate returns, may be untenable. In the present article we evaluate the existing empirical research on employee reactions to talent management, with the aim of weighing the evidence for the above assumption. The results of our literature review are less straightforward than expected. Although many, but not all, studies find some evidence for positive reactions among talents, multiple studies also show that being identified as a talent entails risks and side effects. For example, employees (knowingly) identified as talents will become more demanding towards their employer, but also feel more pressure to conform to strict performance standards. We interpret these findings from the frameworks of social exchange theory, psychological contract theory, and other theories often applied to talent management research. Based on all of the above we identify a number of potential boundary conditions to effective talent management in HRM practice.

De laatste decennia is de flexibilisering van de arbeidsmarkt toegenomen. Het aantal vaste contracten is afgenomen en de flexibele schil is gegroeid. Zo waren er in 2003 ruim 5,7 miljoen vaste arbeidsrelaties en ruim één miljoen flexibel werkenden in Nederland. In het eerste kwartaal van 2018 bedraagt het aantal vaste arbeidsrelaties 5,3 miljoen en nadert het aantal flexibele arbeidsrelaties de twee miljoen. Bovendien zijn er ruim één miljoen zelfstandigen zonder personeel. Daarmee is de flexibele schil nu bijna 40%. Het werken met flexibele contracten kan risico's met zich meebrengen voor het welzijn van de werkenden met een flexibel contract en voor de organisatieprestaties. Het is slechts één van de flexibiliteitsmaatregelen die organisaties kunnen hanteren. In dit artikel leest u over de alternatieven. Op welke wijzen kunnen werkgevers de benodigde flexibiliteit behalen en tegelijkertijd het welzijn van de medewerkers waarborgen? We bespreken concrete voorbeelden uit de praktijk en specifiek de rol die HR kan vervullen.In recent decades, the flexibilisation of the labour market has grown. The number of permanent contracts has decreased whereas flexible work relations have increased. For example, in 2003 there were 5,7 million permanent employees and more than 1 million flexible employees in The Netherlands. In the first quarter of 2018, the number of permanent work relations is 5,3 million and the number of flexible work relations is almost 2 million. In addition, there are more than 1 million self-employed entrepreneurs without personnel. As a result, the ‘flexible layer’ is almost 40%. Working on a flexible contract poses risks for the well-being of the flex workers, but also for organizational performance. It is only one of the flexibility measures an organisation can use. This applied research article aims to inform readers about alternative measures.1 How can organisations achieve the required flexibility while at the same time ensuring the well-being of the employees? Stories from practice are shared and the role of HR is discussed.

In dit artikel wordt het begrip waardigheid (Engels: dignity) in HRM beschreven. Op basis van de vraag welke rol HRM in de huidige en toekomstige wereld kan spelen, wordt een nieuw paradigma afgezet tegenover het huidige dominante instrumentele paradigma in mainstream HRM onderzoek. Dit nieuwe paradigma is geformuleerd op basis van waardigheid. Dit artikel beschrijft het concept waardigheid en formuleert een theorie over 'waardigheid op het werk'. Vervolgens wordt de relatie tussen waardigheid en HRM geanalyseerd, en worden de meest relevante implicaties van een waardigheidsparadigma voor de kernvragen van HRM besproken. Daarnaast wordt aandacht besteed aan de theoretische onderbouwing van HRM-vraagstukken en de praktische implicaties voor onderzoek binnen HRM.This paper describes the concept of dignity in HRM. On the basis of the question which role HRM could play in the current and future workplace, two paradigms are discussed: the current dominant paradigm of instrumentality of the human being in HRM, and a new paradigm on the basis of dignity. The article describes what dignity is and formulates a new theory on dignity at work. Subsequently, the relationships between dignity and HRM are analysed, and the most relevant implications of a dignity paradigm for core questions within HRM, the theoretical underpinning of HRM, and practical implications for HRM are discussed.

Wereldwijde technologische en maatschappelijke ontwikkelingen in combinatie met conjuncturele schommelingen veroorzaken een behoefte aan organisatieflexibiliteit. Continue veranderingen zoals het verdwijnen of veranderen van banen, maken dat de kans op baanverlies stijgt onder werknemers. Hierbij is het in het belang van meerdere actoren om werkloosheid te voorkomen. De boventallige werknemer, de overheid maar ook de werkgever hebben baat bij een soepele overgang naar ander werk. In dit artikel staan we stil bij de inclusieve arbeidsorganisatie waarbij oog is voor HRM-beleid voor alle werkenden om hen in staat te stellen duurzaam aan het werk te blijven, niet noodzakelijkerwijs in dezelfde baan of bij dezelfde werkgever. Aan de hand van wat in de literatuur bekend is omtrent strategisch HRM en organisatie- en personeelsveranderingen, richten we ons op de motieven van werkgevers om (potentieel) boventallige werknemers aan het werk te houden en identificeren we vijf bestaande maatregelen die werkgevers kunnen nemen ter werkloosheidspreventie. De geïdentificeerde maatregelen worden voor het eerst in gezamenlijkheid bediscussieerd in het licht van werkloosheidspreventie en inclusief HRM-beleid. Dit is nog niet eerder gedaan in de HRM-literatuur. De auteurs pleiten voor een inclusief HRM-beleid dat zich niet alleen richt op kernwerknemers, maar ook bijdraagt aan het vinden van nieuw werk voor kwetsbare (potentieel) boventallige werknemers.Worldwide technological and societal developments together with economic fluctuations increase the need for organizational flexibility. Concomitantly with these developments, jobs continuously disappear or change, which in turn increases the likelihood of job loss among employees at a certain moment in time. The prevention of unemployment among these vulnerable employees is in the interest of multiple stakeholders. Redundant employees, governmental institutions, but also employers can benefit from smooth transitions from job to job. In this article, we specifically focus on the inclusive work organization, which carries out an HRM policy for all employees to enable them to stay at work, not necessarily in the same job at the same employer. Literature on strategic HRM and multiple organizational and personnel changes is used to address the motivations of employers to invest in unemployment prevention and to identify five existing measures that can be taken by employers to help prevent unemployment among multiple employee groups vulnerable for unemployment. The existing measures are for the first time jointly discussed in the light of unemployment prevention and inclusive HRM policy in the HR literature. Overall, the authors propose for an inclusive HRM policy which considers vulnerable (potential) redundant employees as well rather than primarily core employees.