Tijdschrift voor HRM - Volume 21, Issue 4, 2018

Mindfulness is een hype. Zowel in wetenschappelijk onderzoek als binnen de populaire media is de aandacht voor de gunstige effecten van mindfulness de laatste jaren erg toegenomen. Organisaties zetten meer en meer in op mindfulnesscursussen voor hun medewerkers. Ook het onderzoek naar 'mindful leiderschap' is in opmars. Als tegenreactie waarschuwen sommige wetenschappers voor de te grote hoera-sfeer rond 'McMindfulness'. Het is dus belangrijk om kritisch te blijven en een genuanceerde visie te ontwikkelen met betrekking tot het nut van mindfulness voor zowel leidinggevenden als hun organisaties. In dit artikel maken we een systematisch overzicht van het onderzoek rond leider mindfulness en bekijken we de mogelijke werkingsmechanismen van leider mindfulness, waarna we ook kritische bedenkingen formuleren en praktische adviezen geven omtrent het toepassen van mindfulness in organisaties.Mindfulness has become a hype. Research and the popular press have been increasingly reporting on the benefits of a mindfulness practice on the work floor. The question still remains whether mindfulness interventions are a worthwhile investment for leaders in organizations. In this article we describe the ‘state of the art’ regarding mindful leadership and what we know with regards to leader mindfulness and its effect on both leaders and employees. We show that mindfulness may diminish stress and enhance self-regulation, information processing, decision making and communication with employees. However, the whole story is not uncritically positive: we elaborate on improvements that can be made in research methods, as well as on how mindfulness may be ineffectively or wrongfully used in organizations. We conclude with some practical advice for organizations.

De meerderheid van de werkzoekenden is actief op sociale media. Deze platformen zijn daarom veelbelovende tools voor rekrutering en employer branding. Organisaties kunnen sociale media aanwenden om huidige vacatures in te vullen, maar ook om een aantrekkelijk employer brand te creëren met het oog op toekomstige aanwervingen. Ondanks dat meer en meer organisaties sociale media gebruiken voor rekrutering, is er nog weinig onderzoek over hoe en waarom sociale media worden gebruikt in een rekruteringscontext en welke problemen zich hierbij kunnen stellen. Deze kwalitatieve studie onderzoekt de ervaringen van HR-managers en medewerkers. Hierbij ligt enerzijds de focus op sociale media als rekruteringstool in het algemeen. Anderzijds wordt gekeken naar één specifieke manier waarop sociale media als rekruteringstool kunnen worden ingezet, met name via het betrekken van medewerkers. Op basis van de resultaten adviseren wij HR-professionals in de praktijk om een systematische samenwerking met de departementen marketing en communicatie uit te bouwen, en om te investeren in HR-metrics. Ook strekt het tot de aanbeveling om medewerkers meer te informeren over wat ze kunnen doen met sociale media gericht op rekrutering, en daarbij beter in te spelen op wat medewerkers motiveert om positieve informatie over hun werkgever te verspreiden. Tenslotte wijzen we op het belang van een lange termijn strategie voor rekrutering waarop alle activiteiten worden afgestemd.Due to the widespread use of social media, these platforms are promising tools for recruitment and employer branding. Organizations can employ social media not only for filling in vacancies, but also to create an attractive employer brand to serve future needs. However, almost no research has investigated recruiting through social media. Hence, this qualitative study examines the experiences of both HR managers and employees to understand why and how social media are used in a recruitment context and which problems occur. We focus on social media as recruitment tools in general and on how and why employees are stimulated to share vacancies and messages on these platforms as well. Based on the study results, we recommend that organizations set up a collaboration between the different departments involved in the use of social media, invest in HR metrics and analytics, improve the communication to employees with regard to what they can do, how and why, understand why employees want to share information about the organization as an employer and create communication to trigger these motives, and, finally, invest in a long term strategy and align all recruitment activities with this strategy.

Werk heeft belangrijke zingevende functies en heeft daardoor een potentieel positief effect op het leven van mensen: het biedt idealiter een inkomen, het zorgt voor sociaal contact, het geeft meer zin en regelmaat aan het leven en het draagt potentieel bij aan iemands eigenwaarde en welzijnsgevoel. Of en waarom mensen hun werk als zinvol ervaren, is dan ook van oudsher een belangrijk vraagstuk in het arbeidspsychologisch en -sociologisch onderzoek. Wij zoomen in dit artikel in op de vraag welke verschillen bestaan in de gradatie en de determinanten van zinvol werk voor drie beroepsgroepen: de blue, white en grey collars. Waar de termen 'blue en white collars' gemeenzaam bekend zijn, is dat veel minder het geval voor de term 'grey collars'. Het gaat stereotiep om de 'grijze pakken', om de kader- of de leidinggevende functies. Hoe diep of ondiep is het water tussen deze drie groepen wanneer het gaat om percepties van (determinanten van) zinvol werk?How deep or shallow is the water between blue, withe and grey collars when it comes to perceptions of (determinants of) meaningful work? That’s the key focus of the article. In line with self-determination theory we examine the impact of (the fulfilling of the need of) autonomy and (the fulfilling of the need of) social support on experienced meaningfulness. Additionally, in line with Person-Environment Fit theory, we expect a mediation effect by needs-supply fit or misfit dependent on the type of professional ‘collar’ (blue, white or grey) of the employee. The results of the explanatory analysis of our survey (n=9307) shows that the expected relationships in our models are quite collar-independent, meaning that the drivers for meaningful work are almost the same for blue, white as well as for grey collars. This does not mean that the nature of the ‘collar’ of the workers has no impact at all. The descriptive results demonstrates less meaningful work perceptions, less needs-supply fit, less autonomy and social support for blue collar workers, compared with white and grey collars. Extra attention for those groups who are working in a more executive mode is therefore required.

HRM en arbeidsverhoudingen hebben een ongemakkelijke relatie. Nadat ze begin 20e eeuw onder invloed van het bureaucratische kapitalisme beide tot wasdom zijn gekomen, zijn ze daarna steeds verder uit elkaar gegroeid. Vanaf de jaren `30 werd dit vooral veroorzaakt door de groeiende dominantie van de arbeidsverhoudingen op nationaal niveau en vanaf de jaren `80 door de overname van die dominantie door het HRM op organisatieniveau. Het gevolg is een flinke kloof tussen beide die de laatste tijd alleen nog maar breder en dieper lijkt te worden. In deze bijdrage wordt een poging gedaan de achtergronden van de gegroeide afstand tussen HRM en arbeidsverhoudingen te verklaren en na te gaan of hier in de toekomst verbetering kan worden gebracht en zo ja, op welke manier. Daartoe wordt gebruik gemaakt van een historisch benadering. Kijken naar het verleden biedt geen garantie voor betere analyses en voorspellingen voor de toekomst, maar het stelt ons wel in staat langere ontwikkelingslijnen te kennen en te begrijpen en daarmee beter in schatten waar we nu staan en naartoe gaan.Although they regard the same topic, namely the employment relations or the relations between employer(s) and employee(s), HRM and industrial relations have a difficult connection. Since both have matured as a result of the development of bureaucratic capitalism in the beginning of the 20th century, they have developed in different directions. From the 1930’s on this was caused by the growing dominance of industrial relations at societal level, while from the 1980s on this dominance has been taken over by HRM, in both cases leaving the other in a rather dependent position. As a result no mature relationship between HRM and industrial relations has developed but a growing gap that seems to widen even more last decades. By using a historical approach this contribution aims to contribute to a better understanding of the development of both HRM and industrial relations and their mutual relations in the past and future. Looking to the past offers no guarantee for better analyses and predictions of the future, but it helps us to better understand `long development lines’ and so come to a more comprehensive view on the future.