Gedrag & Organisatie - Volume 35, Issue 2, 2022

Motivatie verklaart veel van menselijk gedrag. Het legt uit waarom we doen wat we doen. In dit artikel zoeken we een verklaring voor de invloed van leiderschap, bedrijfsdoelen en -waarden op de bevlogenheid van medewerkers door middel van motivatie. Bevlogen medewerkers halen energie uit hun werk, zijn toegewijd, vertonen een hoger psychologisch welzijn en presteren beter. We vermoedden dat motivatie zoals gedefinieerd in de zelfdeterminatietheorie een onderliggend mechanisme is dat de relatie tussen leiderschap en positieve resultaten zou kunnen verklaren. Daartoe zijn vijf empirische studies verricht waarin de vervulling van de psychologische basisbehoeften aan autonomie, competentie en verbondenheid een centrale rol speelde. We vonden dat bevlogen leiderschap, een hogere ondernemingsdoelstelling en intrinsieke waarden de motivatie en bevlogenheid van werknemers stimuleerden. De vervulling van psychologische basisbehoeften (m.n. autonomie) bleek hierbij een belangrijke rol te spelen. Een zesde onderzoek testte leiderschap en motivatie in een interventiestudie. De interventie leidde tot een hogere motivatie onder de deelnemers, tot lager verzuim onder medewerkers en een betere business performance. Varen op werkmotivatie laat medewerkers floreren, ondersteunt hun groei en ontwikkeling en vergroot het gevoel van betekenisgeving.

Als gevolg van COVID-19 gaven diverse regeringen begin 2020 het dringende advies om thuis te werken. Kenniswerk werd bijna exclusief verplaatst naar de thuiswerkplek. Deze situatie geeft aanleiding om na te denken over de periode na COVID-19: hoe kan de opgedane ervaring ons helpen bij het vaststellen van de wijze waarop we de handelingsmogelijkheden (affordances) van fysieke en virtuele werkvormen het best kunnen inzetten in het postcorona-kantoor? Ter beantwoording van deze vraag bewandelen wij twee paden. Allereerst analyseren we de bestaande literatuur met betrekking tot het werken op afstand binnen kantoorhoudende organisaties. Vervolgens analyseren we een aantal werkzame condities voor succesvolle ‘sociale ruimtes’, voortvloeiend uit historische inzichten van georganiseerde gemeenschappelijkheid. Deze condities bieden organisaties beter inzicht in de onderwerpen die van belang zijn bij het doordenken van de verhouding tussen de gemeenschappelijke fysieke en digitale ruimte. Bovendien vormen ze een aanzet tot een nieuw op te stellen onderzoeksagenda.

Onderzoek laat zien dat ongeveer de helft van de verschillen in persoonlijkheid erfelijk is, terwijl de andere helft door de omgeving bepaald wordt. Onze kennis over het ‘vaste’ – erfelijke – deel van de persoonlijkheid is aanzienlijk, maar onze kennis over de invloed van de omgeving is betrekkelijk gering. Op basis van HEXACO-persoonlijkheidsonderzoek met het ‘Social Relations Model’ wordt gesteld dat de omgevingsinvloeden voornamelijk relationeel van aard zijn en bepaald worden door de unieke relaties die iemand met anderen heeft. Er worden twee verschillende inhoudelijke interpretaties gegeven aan deze ‘relationele persoonlijkheid’: (1) mensen gedragen zich daadwerkelijk anders in vergelijkbare relaties (vertonen ‘uniek gedrag’ en intrapersoonlijke variabiliteit in gedrag) en (2) elke relatie is een unieke en fundamenteel andere situatie die ander gedrag oproept (d.w.z., een ‘unieke situatie’ gekenmerkt door interpersoonlijke variabiliteit in gedrag). Het relationele-persoonlijkheidsmodel heeft belangrijke consequenties voor selectie en assessment (inclusief het gebruik van persoonlijkheidsalgoritmes hierbij), werkrelaties, leiderschap en persoonlijkheidsverandering. Als mensen zich verschillend gedragen in verschillende relaties, dan betekent dit ook dat het functioneren van medewerkers en assessmentkandidaten in elke relatie anders is. De belangrijkste implicatie is dat er meer aandacht moet worden besteed aan de mate waarin medewerkers zichzelf optimaal kunnen uiten in hun relaties op het werk.

De duurzame inzetbaarheid van zorgprofessionals, d.w.z. de mate waarin zij door kunnen en willen werken tot de pensioenleeftijd, staat onder druk. Volgens de HRM-literatuur kunnen leidinggevenden een belangrijke rol spelen in het stimuleren van de inzetbaarheid van medewerkers. Deze centrale rol van leidinggevenden staat echter ter discussie in de literatuur over professionals, waar de autonome en zelfsturende professional centraal staat. Deze exploratieve studie onderzocht welke rol leidinggevenden (kunnen) spelen in de duurzame inzetbaarheid van medisch specialisten en welke factoren dit bevorderen en belemmeren. Dit werd onderzocht in 21 kwalitatieve interviews met 6 medisch leiders en 15 medisch specialisten. De resultaten laten zien dat medisch specialisten behoefte hebben aan meer persoonlijke aandacht en maatwerk om door te werken. Veel medisch specialisten ervaren te weinig ondersteuning van hun leidinggevende in hun duurzame inzetbaarheid. Ook de meeste leidinggevenden geven aan hier weinig aandacht aan te besteden. Volgens medisch specialisten missen veel leidinggevenden de kennis en competenties voor hun leidinggevende taken, vanwege hun professionele achtergrond. Een aantal leidinggevenden vindt dat medisch specialisten het voortouw moeten nemen voor hun duurzame inzetbaarheid. Daarnaast weerhoudt een sterke nadruk op productie leidinggevenden ervan om in gesprek te gaan over duurzame inzetbaarheid. De geïnterviewden geven verschillende suggesties om medisch specialisten beter te ondersteunen in duurzame inzetbaarheid.