Tijdschrift voor HRM - Volume 23, Issue 4, 2020

Door snelle technologische ontwikkelingen worden innovatie en 'leven lang ontwikkelen' steeds urgenter. Om meer inzicht te krijgen in het bevorderen van innovatief en lerend gedrag in organisaties hebben we een theoretisch model ontwikkeld waarin de belangrijkste stimulerende factoren voor (informeel) leren en (sociale) innovatie zijn opgenomen. Dit model is gebaseerd op wetenschappelijke literatuur over onder meer informeel leren, lerende organisaties, werkplekleren, sociale innovatie en intrapreneurship. Tevens hebben we drie goede voorbeelden in de IT-sector onderzocht met de vraag hoe zij in de praktijk concreet invulling geven aan de verschillende factoren uit het model. Uit de resultaten blijkt dat het stimuleren van sociale innovatie en informeel leren een integrale uitdaging is waarbij vele aspecten van de organisatie van invloed zijn. Denk bijvoorbeeld aan gevarieerde en uitdagende taken, autonomie, psychologische veiligheid, rolmodellen, participatief leiderschap, transparantie en externe oriëntatie. Deze inzichten bieden werkgevers en werknemers concrete handvatten om het leervermogen en het innovatieve vermogen van de organisatie te versterken.

Wat maakt dat sommige medewerkers vanuit zichzelf innovaties initiëren en welke invloed hebben contextuele werkfactoren daarop? In de literatuur is een groeiende belangstelling voor de individuele mens die uit zichzelf innoveert. Dit zijn medewerkers die creatief zijn en bestand tegen weerstand van collega's, managers of de organisatie als geheel die van nature streven naar behoud van het bekende (Van Hootegem 1999; Vermeulen 2011).
In dit artikel doen wij verslag van een casestudie bij Philips Research in Eindhoven, waar research en development plaats vindt. Zeven managers en zevenentwintig medewerkers op vier afdelingen zijn tussen oktober 2018 en december 2019 geïnterviewd in een kwalitatieve casestudie. De in de literatuur genoemde creatieve en psychologische empowerment persoonskenmerken met bijbehorende determinanten blijken herkenbaar in de interviews bij medewerkers met innovatief werkgedrag (IWG). Daarnaast vertonen de medewerkers met IWG een verschillende mate van innovatie energie. Een optimistische natuur helpt om standvastig door te zetten als hindernissen overwonnen moeten worden. Het hebben van contacten met de buitenwereld (waaronder cocreatie met stakeholders) en ruimte voor autonomie stimuleert hun IWG. De leidinggevende speelt hierbij een ondersteunende rol. Aanbevolen wordt om bij werving, selectie en coaching de persoonskenmerken van een medewerker met IWG en de kenmerken van ondersteunend leiderschap te benutten, in functieprofielen te benoemen welke specifieke innovatiekwaliteiten gewenst zijn, ruimte te bieden voor autonomie, externe contacten te stimuleren waaronder cocreatie en terughoudend te zijn met een bonussysteem in relatie met innovatie en meer aandacht te hebben voor intrinsieke innovatie stimuli.

De arbeidsmarkt en de arbeidsverhoudingen in Nederland zijn in de afgelopen jaren sterk veranderd. Dit artikel gaat met name in op groeiende diversiteit, fragmentatie en ongelijkheid op de arbeidsmarkt en toenemende druk op de representativiteit en legitimiteit van met name vakbonden, maar ook van werkgeversorganisaties. De auteurs betogen dat deze trends niet los van elkaar staan, met name waar het gaat om de verschuivende machtsbalans in de richting van de werkgevers, blijvende loonmatiging en verdere flexibilisering van de arbeidsmarkt. De polderinstituties zijn in een impasse beland, de onderlinge relaties tussen werkgevers en vakbonden worden op sectoraal en nationaal niveau conflictiever en de sociale partners blijken steeds minder in staat om consensus te bereiken op de sociaaleconomische kernthema's van vandaag de dag. De relatie tussen deze bevindingen en de wereld van HRM is tweeledig. Enerzijds zal (de discussie over) het toekomstige HR-beleid sterk beïnvloed worden door de genoemde structurele veranderingen op de arbeidsmarkt en in de arbeidsverhoudingen. Anderzijds zijn deze veranderingen het resultaat van genomen keuzes in HR-strategieën en de HR-praktijken binnen de organisaties.

Dit artikel beschrijft de resultaten van een onderzoek binnen de Nederlandse politie naar de invloed van medewerkers op (beleids)beslissingen over het werk en over arbeidsomstandigheden. In dit verband wordt ook wel gesproken over medewerkersparticipatie, gericht op het betrekken van de kennis, kunde en ervaring van medewerkers met als doel de kwaliteit van beleid en besluitvorming te verbeteren. Eerder onderzoek naar medewerkersparticipatie laat zien dat het in positieve zin bijdraagt aan de betrokkenheid en loyaliteit van medewerkers bij hun werk. Ook wordt een positieve bijdrage aan productiviteit en gezondheid verondersteld. Desondanks kan het lastig zijn om medewerkersparticipatie invulling te geven. Het onderzoek bij de politie dat in dit artikel centraal staat, laat zien dat medewerkers bij de politie vooral ruimte ervaren bij beslissingen tijdens de uitvoering van het werk. De ruimte om te participeren bij (beleids)beslissingen over het werk blijkt veel beperkter. Het artikel biedt een aantal praktische aanbevelingen voor HR-professionals om participatieve processen te versterken, waarbij het versterken van onderling vertrouwen en inclusiviteit belangrijke waarden zijn. Ten slotte komt de rol van de strategische leiding aan de orde, waarbij beschreven wordt hoe de feitelijke rolinvulling van deze leiders bepalend is voor de ervaren ruimte om te participeren bij medewerkers én leidinggevenden op lagere hiërarchische niveaus.