Tijdschrift voor HRM - Volume 24, Issue 4, 2021

Voor organisaties is het cruciaal kansen te zien en te blijven innoveren. Het stimuleren van ondernemend werkgedrag binnen organisaties kan hierbij helpen. Dit artikel verschaft inzicht in relevante factoren voor leidinggevenden en organisaties om ondernemend werkgedrag te stimuleren en laat zien wat de gevolgen van ondernemend werkgedrag zijn voor medewerkers. Het onderzoek is uitgevoerd bij twee Nederlandse organisaties. Steun, autonomie en richting vanuit leidinggevenden blijken positief verband te houden met de ondernemende werkgedragingen: innovatief, proactief, samenwerkend en zelf-effectief werkgedrag, maar niet met risiconemend werkgedrag. Vanuit de organisatie houden vooral inspraak en ondersteunend organisatie- en personeelsbeleid positief verband met innovatief, zelf-effectief en proactief werkgedrag. Ondernemend werkgedrag, behalve risiconemend werkgedrag, van de medewerker is positief gerelateerd aan werkplezier en persoonlijk succes. De pad-analyse laat zien dat organisatiekenmerken zowel direct als indirect verband houden met persoonlijk succes van medewerkers. Niet eerder werd ondernemend werkgedrag onderzocht in relatie tot persoonlijk succes. De indirecte relatie vindt plaats via het gedrag van leidinggevenden, maar ook via het stimuleren van ondernemend werkgedrag en werkplezier. De bevindingen bieden organisaties handvatten om intern ondernemerschap te stimuleren.

Het realiseren van inclusief HRM dat kwetsbare groepen op de arbeidsmarkt betere kansen biedt op waardig werk is voor veel organisaties een doorlopend leerproces. Een groep lectoren verenigd in het Breed Platform Arbeid heeft uitkomsten van een groot aantal eigen onderzoeken naar dit leerproces op een rij gezet in een kennissynthese, die een voorlopig inzicht biedt in de vorm van aandachtspunten voor succesvol inclusief HRM. In een drietal artikelen delen we centrale inzichten uit deze kennissynthese. Dit inleidende artikel schetst allereerst kort het belang van inclusief HRM in relatie tot ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en in beleid. Vervolgens presenteren we op hoofdlijnen de uitkomsten van onze kennissynthese en verbinden we daaraan een aantal praktische implicaties voor inclusief HRM. De volgende twee artikelen verdiepen dit algemene beeld door in te gaan op HRM-uitdagingen met betrekking tot twee specifieke groepen werknemers: jongvolwassenen met psychische problemen en statushouders. We sluiten dit artikel af met een korte introductie van deze twee artikelen.

Het aantal jongvolwassenen met psychische kwetsbaarheid dat doorstroomt naar mbo-niveau 4 en naar het hoger onderwijs is de afgelopen vijftien jaar sterk gestegen. De participatie van deze groep op de arbeidsmarkt blijft echter achter. Kenmerkend voor deze groep jongvolwassenen is dat ze een zeer moeizame transitie naar de arbeidsmarkt kennen ondanks een gedegen startkwalificatie. Zowel vanuit maatschappelijk als vanuit economisch perspectief is er behoefte om de arbeidsparticipatie van deze jongvolwassenen te bevorderen. In het bijzonder werkgevers worstelen met dit vraagstuk. Zij ervaren vaak een handelingsverlegenheid in het bereiken van en omgaan met deze groep hoogopgeleide jonge professionals. In ons exploratieve onderzoek zijn we daarom op zoek gegaan naar de belemmerende en bevorderende factoren op de werkvloer ten aanzien van de arbeidsparticipatie van deze jonge professionals. De focus heeft daarbij gelegen op de eerste stappen die zij na hun studie op de arbeidsmarkt hebben gezet. Inzicht in de belemmerende en bevorderende factoren helpt HR-professionals die op zoek zijn naar talentvolle hoogopgeleide jonge professionals om de kweekvijver van jong talent zo groot mogelijk te houden en niet bij voorbaat jongvolwassenen met psychische kwetsbaarheid uit te sluiten. We zijn in gesprek geweest met jonge professionals (n=27) met psychische of psychiatrische klachten (en mbo-4 of hbo-diploma) én waar mogelijk hun leidinggevenden (n=11). Het resultaat van het onderzoek is een overzicht van de belangrijkste bevorderende en belemmerende factoren volgens de jonge professionals én hun werkgevers. Op basis hiervan beschrijven we een set van praktische aanbevelingen voor de (HR-)praktijk.

De arbeidsparticipatie van statushouders is laag. Om de participatie te verhogen is speciale aandacht nodig, zowel voor de toeleiding naar arbeid, als wanneer de statushouder eenmaal aan de slag is. Naast de reguliere ‘onboarding’ van een nieuwe medewerker is er ook aandacht nodig voor het ‘inburgeren op het werk’. Voor organisaties die statushouders in dienst willen nemen is het goed om vooraf te weten hoe ze de begeleiding bij die inburgering tot een succes kunnen maken. In dit artikel bespreken we inzichten hierover afkomstig uit recente literatuur en uit een serie door ons uitgevoerde praktijkonderzoeken. De belangrijkste conclusie is dat de inburgering van statushouders op het werk kansen biedt voor zowel de statushouder als de organisatie waar de statushouder aan de slag gaat. Om die kansen te benutten moet er wel rekening mee worden gehouden dat inburgering tijd en aandacht vraagt. Er is met name aandacht nodig voor taalontwikkeling, cultuur en omgangsvormen, het managen van verwachtingen, de privésituatie van de statushouder, een goede afstemming tussen de verschillende partijen die betrokken zijn bij de begeleiding van de statushouder en transparantie over de motieven om die extra inspanning te willen leveren. HRM’ers die voor dit alles zorgen, bieden daarmee niet alleen de organisatie een gemotiveerde nieuwe medewerker, maar bieden de nieuwe medewerker met een vluchtachtergrond de mogelijkheid een nieuwe toekomst op te bouwen.

Leren op en van werk staat al decennia in de belangstelling. Toch is nog niet goed duidelijk hoe een werkomgeving zo kan worden ingericht dat naast het behalen van werk- en productiedoelen ook beoogde leerdoelen en -processen worden gefaciliteerd en gestimuleerd en er een krachtige leer-werkomgeving ontstaat. Centraal in dit onderzoek stond de vraag welke ontwerpprincipes bijdragen aan het inrichten van een krachtige leer-werkomgeving. Op basis van literatuur- en praktijkonderzoek worden dertien ontwerpprincipes gepresenteerd voor het integreren van werken en leren. Deze ontwerpprincipes kunnen HR(D)-professionals gebruiken om in de eigen organisatie de ‘reguliere’ werkomgeving om te vormen tot een krachtige leer-werkomgeving. Het werken aan een krachtige leer-werkomgeving is een continu proces en de ontwerpprincipes bieden een gedegen kader voor de doorontwikkeling van werkplekleren en HRD in organisaties vanuit een integraal perspectief.