Tijdschrift voor HRM - Volume 22, Issue 1, 2019

In dit artikel wordt beschreven hoe door middel van workshops met een strategische HRM game een belangrijke stap is gezet in het maken van een realistisch strategisch HRM simulatiemodel. 187 HR-professionals kregen tijdens een workshop 72 HR-praktijken voorgelegd. De door hen verwachte effecten van deze praktijken op het gedrag van medewerkers is op een kwantitatieve manier expliciet gemaakt. Vervolgens maakten ze al spelende deze praktijken concreet tot op een niveau dat voor hen praktisch bruikbaar is. Op basis van de ervaringskennis van deze HR-professionals is het nu mogelijk om deze HR-praktijken en het door hen verwachte genuanceerde effect op medewerkersgedrag te koppelen aan vier strategische ideaaltypen. Dit vormt de basis van een simulatiemodel voor strategisch HRM. HR-professionals hebben zo bijgedragen aan het ontwikkelen van een tool die de beroepsgroep in de toekomst helpt hun werk beter te doen. Met de tool wordt het makkelijker om de organisatiestrategie te vertalen naar een daarbij passend HRM-beleid. De serious game die dat dit inzicht geeft, kan nu al door professionals gespeeld worden. De simulatie vereist nog verdere ontwikkeling, maar de eerste stappen zijn gezet, met dank aan alle deelnemers.

Het belang van innovatie capaciteiten bij medewerkers wordt breed onderkend. Alle medewerkers zijn een potentiële bron van innovatie. Om deze bron aan te kunnen boren dienen medewerkers gestimuleerd en betrokken te worden bij innovatie. HRM heeft daarom een grote rol bij het aanjagen van de innovatie prestatie van organisaties. Dit artikel gaat in op de resultaten van een proefschrift, waarin werd onderzocht hoe innovatief HRM een bijdrage kan leveren aan innovatie vanaf de werkvloer. Het onderzoek is gericht op de bijdrage van medewerkers op de werkvloer aan innovatie processen en de rol van HRM als stimulerende en faciliterende factor. Daarbij is de relatie tussen HRM en medewerker-gedreven innovatie op meerdere organisatieniveaus (multilevel) blootgelegd en verder ontwikkeld. Door dit multilevel perspectief te gebruiken, geven de resultaten inzicht in de manier waarop de implementatie van HRM-innovaties de HRM functie veranderen, op welke manier HRM leidt tot innovatief werkgedrag en op welke wijze HRM kan bijdragen aan bottom-up innovatie processen. Op basis van vijf verschillende studies kunnen we concluderen HRM een positieve bijdrage kan leveren aan medewerker-gedreven innovatie.

Demografische ontwikkelingen zoals de vergrijzende beroepsbevolking en krapte op de arbeidsmarkt in veel sectoren, vragen om werknemers die goed inzetbaar zijn en blijven. Het duurzaam inzetbaar houden van personeel over de tijd is hierdoor meer dan ooit een belangrijk speerpunt geworden voor HRM. Het concept werkvermogen lijkt in dit kader mogelijkheden te bieden om het HRM-beleid in te vullen. Dit concept wordt reeds veelvuldig gebruikt in de praktijk en in de wetenschap. In dit artikel staan we daarom stil bij dit concept 'werkvermogen'. We exploreren het concept en een bijbehorend meetinstrument, de Work Ability Index (WAI). Daarnaast geven we, op basis van een systematisch literatuuronderzoek waarin 89 wetenschappelijke artikelen zijn geanalyseerd, een globaal overzicht van de belangrijkste antecedenten en consequenties van het concept werkvermogen. Deze bespreken wij op micro-, meso- en macroniveau. We sluiten af met praktische en wetenschappelijke implicaties voor de HRM-praktijk en -wetenschap.

In veel gemeenten is flexibel werken, bijvoorbeeld vanuit huis of een andere locatie (i.e., telewerk), inmiddels de norm. Op basis van de resultaten van recent promotieonderzoek behandelt dit artikel drie cruciale thema's die van belang zijn bij de implementatie van telewerk in dergelijke organisaties, namelijk: 1) de verschillen in percepties tussen de diverse stakeholders die binnen een gemeente betrokken zijn bij het implementatieproces; 2) de stijl van leidinggeven die gewenst is in een telewerkomgeving; en 3) de effecten van thuiswerken zoals ervaren door gemeenteambtenaren. De resultaten laten zien dat topmanagers de percepties van hun medewerkers over telewerk positiever inschatten dan anderen in hun organisatie. Daarnaast toont het onderzoek aan dat een empowerende leiderschapsstijl, waarbij leidinggevenden hun medewerkers autonomie geven in het uitvoeren van hun werk en deze zelf belangrijke beslissingen mogen nemen, cruciaal is voor het bevorderen van telewerk. Tot slot benadrukken de resultaten dat thuiswerkende ambtenaren contacten met anderen op de werkvloer missen en minder betrokken zijn bij de organisatie waarin zij werken. Het versterken van de relatie tussen medewerkers en leidinggevenden blijkt een effectieve manier om de negatieve effecten van thuiswerken gedeeltelijk te verminderen. Het artikel sluit af met diverse aanbevelingen voor de praktijk.