Tijdschrift voor HRM - Volume 25, Issue 2, 2022

Een innovatief idee dat de afgelopen jaren aandacht heeft gekregen binnen verschillende landelijke arbeidsmarktgeoriënteerde organen is het skillspaspoort, dat een oplossing zou zijn voor matchingsproblemen en personeelsontwikkelingsvraagstukken. Het paspoort wordt gezien als een instrument waarin de verworven skills (kennis en vaardigheden), houding (persoonlijkheid), interesse en loopbaanverwachtingen (ambities) op een voor werkgevers en werknemers begrijpelijke, relevante en eenduidige manier zijn samengevat. Het skillspaspoort zou de informatieasymmetrie tussen werkgevers en werknemers verkleinen en daarmee de transitie, mobiliteit en allocatie op de arbeidsmarkt kunnen verbeteren. Deze aannames liggen ten grondslag aan het skillspaspoort. In dit artikel verkennen we de wensen, behoeften en randvoorwaarden van werkgevers bij een skillspaspoort. Zij zien de potentie, maar voelen niet de urgentie. Ook laat onderzoek zien dat de fundamentele vooronderstelling van rationaliteit, die schuilgaat achter het paspoort, verloren gaat door het handelen van werkgevers. Zo hechten werkgevers veel waarden aan sollicitatiegesprekken omdat zij daarin betekenis geven aan de competenties van sollicitanten. Bij dat proces van betekenis geven komt veel subjectiviteit kijken. Werkgevers zien het skillspaspoort daarom ook als een hulpmiddel waarin standaardgegevens zijn vastgelegd die zij kunnen gebruiken. Hoewel werkgevers de voordelen zien van een paspoort, weten zij nog niet zeker of zij zullen investeren in een paspoort. Zij hebben nog veel vragen die gerelateerd zijn aan eigenaarschap, privacy, kosten en validatie, naast allerlei andere wensen en randvoorwaarden die onbeantwoord blijven. Dat zijn vragen waarop geen eenduidig antwoord bestaat, omdat het paspoort in ontwikkeling is en eigenaarschap ontbreekt.

De populariteit van zelfsturende teams in de gezondheidszorg groeit, maar de wijze waarop de implementatie ervan door medewerkers van de zorgorganisaties wordt ervaren, varieert enorm. Het doel van dit onderzoek was, de bepalende factoren voor een succesvolle implementatie te achterhalen. We onderzochten de transitie naar zelfsturende teams in vier Nederlandse zorgorganisaties waarvan er twee succesvol waren en twee niet. Medewerkers die in verschillende rollen betrokken waren bij deze implementaties zijn geïnterviewd (n = 16) over hun ervaringen. We hanteerden de tien factoren uit de metastudie van Stouten et al. (2018) die helpen verklaren waarom een organisatieverandering slaagt of niet. De factoren bleken relevant voor de analyse voor het slagen of mislukken van zelfsturende teams, ook al kwam een enkele van deze factoren niet uit ons onderzoek naar voren. Onze bevindingen tonen aan dat voldoende tijd voor de implementatie – door Stouten et al. (2018) niet als aparte factor benoemd – een essentiële voorwaarde is. Het onderzoek laat zien dat het niet vanzelfsprekend is dat zelfsturende teams een succes worden en dat er oog moet zijn voor de factoren die in het onderzoek naar voren komen.

Het combineren van banen (ook wel multi-jobben genoemd) komt onder Nederlandse werkenden steeds meer voor. Naar schatting combineert momenteel 1 op de 10 Nederlandse werkenden twee of meerdere banen. Dit is meer dan gemiddeld in Europa. Sommige werkenden combineren een voltijdbaan met een of meerdere deeltijdbanen, terwijl anderen verschillende deeltijdbanen ‘stapelen’. Een deel van deze multi-jobbers combineert meerdere banen van goede kwaliteit; anderen hebben in hun eerste baan onvoldoende inkomen of zekerheid en beginnen vanuit dat startpunt als multi-jobber. Tot op heden is nog weinig onderzoek verricht naar de groeiende groep multi-jobbers. In dit artikel vergelijken we de samenstelling en kwaliteit van combinatiebanen in Nederland met die in andere landen en bieden we meer inzicht in de kwaliteit van de eerste en tweede baan.

‘Bedek niet alles met de mantel der liefde’ en ‘We moeten af van de zwijgcultuur’, dat is tegenwoordig de toon van de krantenkoppen wanneer het gaat over zaken die moeilijk(er) of niet bespreekbaar zijn op de werkvloer. Het fenomeen wordt gevat onder de noemer ‘employee silence’. In dit artikel wordt het thema onderzocht ten tijde van Covid-19. Wat leren we uit een periode waarin massaal en onverwacht thuis werd gewerkt en waarin we dus veel minder dan voorheen elkaar informeel ontmoetten? In het survey-onderzoek geeft 21% van de Vlaamse werkende populatie aan meer gezwegen te hebben dan normaal tijdens de Covid-19-periode. Zowel empathie, berekening, cynisme, gelatenheid, onzekerheid als gereserveerdheid kunnen hieraan ten grondslag liggen. Andere risicofactoren zijn onder andere: een laag werkengagement, een slecht sociaal klimaat of een slechte relatie met de direct leidinggevenden. Aandacht voor stilte-brekers is voor deze groep Covid-19-zwijgers dan ook cruciaal. Anderen hebben juist minder gezwegen en zien in de crisis heel wat nieuwe participatiemogelijkheden. Voor hen zal de uitdaging eruit bestaan deze participatiedurf verder te omarmen en te ontwikkelen.