Tijdschrift voor HRM - Volume 24, Issue 1, 2021

Hoewel duurzame inzetbaarheid al jaren hoog op de HRM-agenda staat, lukt het veel organisaties niet om hierin slagen te maken. Ook in de industrie is dat aan de orde, terwijl duurzame inzetbaarheid juist in deze sector nodig is in het licht van veranderingen in het werk als gevolg van innovaties. Via praktijkgericht onderzoek is gezocht naar een antwoord op de vraag wat nodig is om de duurzame inzetbaarheid van medewerkers in de Nederlandse industrie te bevorderen. Het onderzoek omvat de ervaringen van twintig organisaties, verdeeld over zes branches binnen de industrie. Per organisatie is deskresearch verricht, een online enquête uitgezet en zijn kwalitatieve interviews afgenomen. In de onderzochte organisaties blijkt het te schorten aan de randvoorwaarden voor duurzame inzetbaarheid. Geconcludeerd wordt dat dit vraagt om een integrale aanpak van duurzame inzetbaarheid in het kader van het (strategische) HRM-beleid, met instrumenten en activiteiten die op elkaar zijn afgestemd en elkaar versterken. De versterking van de vaardigheden van het management om dit in praktijk te brengen en toe te passen dient eveneens een cruciaal onderdeel te zijn van die integrale aanpak. Dit artikel roept HRM-professionals op om meer 'evidence-based' te (leren) werken en bewezen effectieve aanpakken op het terrein van duurzame inzetbaarheid toe te passen.

Brede inzetbaarheid van personeel wordt gezien als een manier voor bedrijven om in te spelen op fluctuaties in de marktvraag. Het kan daarmee een alternatief vormen voor een flexibele schil of in combinatie met een flexibele schil worden ingezet. Voor het midden- en kleinbedrijf (mkb) kan brede inzetbaarheid een interessante optie zijn om flexibiliteit te verkrijgen. De effecten van brede inzetbaarheid voor personeel en organisatie kunnen uiteenlopen, afhankelijk van de manier waarop de brede inzetbaarheid exact wordt vormgegeven. In dit artikel is onderzocht wat de te verwachten effecten voor bedrijf en personeel zijn van verschillende uitwerkingen van brede inzetbaarheid. Hierbij is gekeken naar zes indicatoren: personele kosten, efficiency, innovatie, klanttevredenheid, vakmanschap en kwaliteit van arbeid. Daarnaast wordt de vraag beantwoord hoe binnen het mkb deze effecten praktisch in kaart kunnen worden gebracht bij het besluiten welke vorm van brede inzetbaarheid toe te gaan passen. Dit doen de auteurs aan de hand van twee casebeschrijvingen van mkb-bedrijven die verschillende opties tot brede inzetbaarheid hebben onderzocht binnen een regionaal project rondom arbeidsflexibiliteit. Geleerde lessen uit de cases worden beschreven en implicaties voor de HRM-praktijk in het mkb worden besproken.

De uitbraak van de Covid-19-pandemie in het begin van 2020 en de bijhorende coronacrisis heeft tot een bijzondere situatie op de arbeidsmarkt geleid. Eerder onderzoek toonde reeds aan dat een dergelijke crisis kan zorgen voor veranderingen in het werkzoekproces en psychisch welzijn van werkzoekenden. Of dit ook geldt voor de coronacrisis is voorlopig onbekend. Daarom voerden wij een online bevraging uit bij 327 werkzoekenden uit Vlaanderen in de vroege fase van de coronacrisis. Hierbij werd gebruikgemaakt van zowel gesloten als open vragen. Ten eerste melden de meeste respondenten dat zij het zoekproces voortzetten, maar de helft ervaart wel veranderingen in het zoekproces. Bepaalde jobaspecten zoals werkzekerheid zijn belangrijker geworden door de coronacrisis. Ten tweede lijkt de coronacrisis een negatieve invloed te hebben op het psychisch welzijn van de werkzoekenden: ze zijn meer bezorgd om geen job te vinden en ervaren uitzonderlijk veel stress en een sterk verminderd mentaal welbevinden. Ten derde blijken er maar weinig verschillen te zijn tussen de verschillende demografische groepen en de invloed van de coronacrisis op het werkzoekgedrag en psychisch welzijn. De resultaten van deze studie kunnen HR-professionals helpen om hun rekruteringsprocessen beter af te stemmen op potentiële sollicitanten om zo hun competitief voordeel en aantrekkelijkheid als werkgever te vergroten.

VIVES University College voerde, in opdracht van het Europees Erasmus+ project COMPETE, een bevraging uit bij werkgevers en (ex-)studenten hoger onderwijs over hun visie op soft skills in de werkcontext. COMPETE wil inzetten op de ontwikkeling van soft skills in het hoger onderwijs. Een diversiteit aan zowel (ex-)studenten als werkgevers werden bevraagd. Beide groepen zijn overtuigd van het belang van de meeste soft skills. Probleemoplossend denken, communicatie, teamwerk en aanpassingsvermogen vinden ze de belangrijkste soft skills voor een afgestudeerde jongere. De (ex-)studenten ervaren vooral de behoefte aan de ontwikkeling van persoonlijke skills, zoals tolerantie voor stress. Werkgevers rapporteren eveneens de nood in te zetten op stresstolerantie. Daarnaast zien werkgevers vooral ruimte voor de ontwikkeling van probleemoplossend denken. Werkgevers evalueren deze soft skill bij een 'typische' net afgestudeerde werknemer vaak laag, terwijl ze het belang ervan net zeer hoog inschatten.

Deze bijdrage is een bewerking, en in het licht van de Covid-19-pandemie, een update van mijn inaugurele rede 'Leren, Balanceren, met Werk en Privé' die ik op 16 januari 2020 uitsprak bij het aanvaarden van het ambt van hoogleraar Strategisch Human Resource Management (HRM) aan de Nyenrode Business Universiteit. Centraal staat het opkomend paradigma Sustainable HRM (Duurzaam HRM) dat de inspiratiebron vormt voor (mijn) toekomstig onderzoek en onderwijs. In mijn interpretatie heeft Duurzaam HRM betrekking op de strategieën, praktijken en processen (als reflecties van organisational capabilities) die HRM-professionals samen met andere (arbeidsmarkt)partijen ontwikkelen, of die binnen organisaties ontstaan, om financiële, sociale, en ecologische organisatiedoelen te behalen én die tegelijkertijd werknemers steunen bij het ontwikkelen van hun individuele capaciteiten (employability, vitality en workability) die zij nodig hebben om zowel in huidige, als in toekomstige werk- en privésituaties goed te kunnen (blijven) functioneren. In de bijdrage worden vier vragen beantwoord: Waarom is een nieuw paradigma voor Strategisch HRM maatschappelijk noodzakelijk? Waarin verschilt Duurzaam HRM van gangbaar Strategisch HRM? Waarom is Duurzaam HRM als nieuw paradigma voor wetenschappelijk onderzoek, onderwijs en de praktijk van Strategisch HRM noodzakelijk? Hoe inspireert (Humaan) Duurzaam HRM het onderzoek en onderwijs binnen (mijn leerstoel) HRM?